A volte si pone grande attenzione all’organizzazione del processo di sviluppo nuovi prodotti, con procedure complesse e l’utilizzo di strumenti tipo PLM o PDM  (Product Lifecycle Management; Product Data Management). Il Processo di Sviluppo Prodotto in altre parole viene ben codificato e organizzato: viene però trascurato il processo di Generazione delle Idee. Se mancano le idee, i processi di rinnovamento dei prodotti o dei servizi offerti non potranno che continuare a ripercorrere strade note, con una innovazione incrementale che può a volte essere considerata banale.

I motivi per cui è utile cercare di organizzare o come minimo battezzare un processo di stimolo e raccolta di idee per nuovi prodotti o servizi sono:

  • Può accadere che la generazione di idee non si ritenga strutturabile e organizzabile, e proprio per questo si lascia che l’idea “venga da sola”. A chi? Speriamo che venga! E se viene ad una persona che non è nel giro “giusto”, e non riesce così a comunicarla a chi deve decidere?
  • Può accadere che esistano comportamenti codificati o leggi non scritte per cui chi può avere idee innovative è solo l’imprenditore o persone di sua strettissima fiducia. Oppure ad esempio solo all’Ufficio Tecnico viene rilasciata la patente di definizione di possibili innovazioni. Questo restringe di molto le teste che possono collaborare, e di conseguenza rischia di non alimentare sufficientemente di idee l’Azienda.
  • Può accadere che le idee di innovazione siano poco originali, un semplice sviluppo del prodotto. E’ evidente che lo scopo dell’innovazione in senso stretto deve andare oltre agli sviluppi ovvi.
  • Può accadere che le idee proposte non tengano conto di come la concorrenza abbia già sviluppato con successo la stessa soluzione, rendendone probabilmente inutile lo sviluppo. Quindi si tratta di finta innovazione, utile a inseguire i concorrenti, che magari converrebbe semplicemente copiare (se possibile).

I brevi suggerimenti di metodo che vengono dati qui di seguito derivano da alcune considerazioni fondamentali:

  • Lo sforzo di raccolta dati, codifica e sintesi delle informazioni esterne all’azienda di per sé genera valore e facilita la nascita di idee.
  • Lo stesso sforzo evita che l’azienda si ripieghi su se stessa: questo può capitare in particolare ad aziende sul mercato da parecchio tempo che vantano una posizione di leadership.
  • La condivisione delle informazioni così raccolte e codificate in un gruppo di persone esperte dell’argomento genera sicuramente ulteriori correlazioni ed idee, con l’ulteriore vantaggio che più persone si sentono autorizzate o trovano la forza di esprimerle. In altre parole, si allarga la squadra di cervelli in cooperazione.

La prima cosa da fare è una mappa della concorrenza e delle loro gamme di prodotti. E’ necessario aver chiaro il posizionamento della nostra azienda rispetto a tutti i concorrenti, per quanto riguarda le caratteristiche dei prodotti e servizi venduti (punti di forza, di debolezza, prezzi, eccetera), le abilità delle varie aziende concorrenti verso l’innovazione e la loro velocità per arrivare ai mercati con nuovi prodotti, la forza commerciale nei vari mercati e segmenti di mercato. Il posizionamento della nostra azienda dovrà essere studiato all’interno di questo schema, valutando e registrando le reali nostre capacità e potenzialità. Eventualmente potranno essere create delle tabelle di confronto fra i prodotti delle varie aziende, il posizionamento nei vari mercati, eccetera.

La mappa della concorrenza e delle loro gamme in seguito dovrà essere resa dinamica: dovranno essere considerate le azioni prossime e più a lungo termine che siano state ufficialmente annunciate (come minimo), e anche eventualmente rilevate come voci più o meno fondate. Non si ha idea di quante volte venga trascurato quello che le altre aziende hanno già annunciato di voler fare, o addirittura stiano già facendo, riguardo l’innovazione. Trascurare quello che le altre aziende stanno facendo può essere pericoloso e può indirizzare a sviluppi inutili, o a fare “innovazione fasulla”.

Tutto quanto sopra sarà utilmente schematizzato suddividendo i concetti per “famiglie di prodotti concorrenti”, cioè famiglie di prodotti trasversali alle varie aziende concorrenti, sui cui fondare tutti i ragionamenti di confronto. In caso di macchinari complessi, probabilmente potrà essere utile suddividere i ragionamenti e le classificazioni dei concorrenti per gruppi funzionali omogenei. Per finire, si dovrà avere l’accortezza di diluire le attività sopra descritte in una serie di riunioni intense ma non troppo lunghe, per permettere alle persone di meditare e assimilare le cose fatte di volta in volta.

A questo punto avremo un quadro completo della concorrenza esistente e delle azioni note in corso o in preparazione, condiviso nella nostra azienda con tutti i maggiori esperti non solo commerciali e di marketing, ma anche di progettazione, produzione, assistenza post vendita, acquisti. Questa condivisione potrà generare idee come minimo di inseguimento delle azioni in corso da parte della concorrenza, ma anche idee nuove, come somma di considerazioni fatte durante tutte le riunioni e le discussioni per la preparazione della sintesi descritta. La presenza di tutti gli esperti permetterà fin da subito di scartare idee banali, di intraprendere strade già battute dalla concorrenza andando a scoprire l’acqua calda, e di focalizzarsi subito su un set di idee subito esplorabili in maggiore dettaglio.1
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1 E’ necessario spiegare i motivi per cui si consiglia di avere ben chiaro il posizionamento della nostra azienda rispetto alle altre concorrenti, e i piani di sviluppo e attacco al mercato delle stesse; questo in priorità rispetto ad una analisi sistematica ripensando da zero ai fabbisogni dei clienti. I motivi sono quelli di essere immersi nel contesto:
A. Evitare di ragionare troppo astrattamente ignorando innovazioni che la concorrenza ha già sviluppato o sta sviluppando, e quindi di perdere tempo e denaro per scoprire l’acqua calda;
B. Perdere l’attimo utile in caso di azioni forti della concorrenza.

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Una nota doverosa: copiare dalla concorrenza non è certo un disonore, quando le idee che si copiano sono buone e magari si cerca di copiare migliorandole. L’esempio ovvio che viene in mente è Leonardo da Vinci, che copiava dai maestri per imparare il disegno e la pittura, e poi diventò quello che diventò.

E’ naturale che idee concordate così in modo trasversale saranno già pronte per le successive attività di analisi dettagliata: la prima scrematura dovrebbe essere già avvenuta e potrebbero essere nate idee impossibili da concepire da soli. La tipologia di idee di innovazione generate con questo metodo dovrebbe far parte di quella che si chiama “innovazione progressiva”, idee tipicamente volte alla fascia alta del mercato, riguardanti modelli di punta dei prodotti. Ci potranno essere idee per attacchi a nuovi mercati o alla fascia bassa del mercato, magari in risposta ad azioni della concorrenza, ma non siamo ancora andati ad aggredire con metodo la possibilità di avere idee di “innovazione scardinante” 2.
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2 Vedi il libro “Il Dilemma dell’Innovatore. La Soluzione”, di Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor, dove si può trovare una descrizione accurata del fenomeno. In Inglese: disrupting innovation.
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Per cercare di stimolare nel gruppo di discussione idee veramente innovative, il suggerimento è quello di cercare di porsi punti di vista completamente diversi, e di cercare di capire come si potrebbe entrare nel mercato per fare concorrenza a noi stessi ed alle altre aziende concorrenti. Per esempio, si potrebbero fissare sei punti di vista e provare a giocare al giovane progettista:

  • Ex-novo. Se l’azienda in cui siamo partisse in questo momento, come potrebbe essere riprogettata la gamma di prodotti, facendo tesoro dell’esperienza passata ed utilizzando tecnologie che non erano disponibili o economiche tempo fa? Questa analisi coprirebbe le possibilità di azione di un nuovo concorrente che arrivasse ora, e che volesse sbaragliare il mercato con il prodotto più economico, oppure semplicemente migliore, senza dover fare i conti con il passato.
  • Sostituzione. Esistono prodotti che a medio termine potrebbero sostituire i nostri prodotti? In altre parole, ci potrebbero essere aziende che ora vediamo come non concorrenti che invadono il nostro mercato tramite o un loro adeguamento agli standard correnti, o a un riposizionamento del mercato? Se noi fossimo una di questa aziende, cosa faremmo? Stiamo parlando, per esempio, di aziende che abbiano prodotti o servizi molto più economici dei nostri, oppure molto più costosi dei nostri, oppure simili e mai applicati nel campo da noi battuto.
  • Dal basso. Se noi fossimo uno dei nostri principali fornitori di tecnologia o di parti strategiche, come aggrediremmo il mercato se volessimo entrare come concorrenti? Come potrebbe variare il costo offerto ai clienti, considerando l’assenza di ricarico fatta dal produttore finale? Potrebbe farlo anche la nostra azienda?
  • Dall’alto. Se noi fossimo uno dei nostri clienti, dove potremmo andare a cercare prodotti alternativi, che possano dare lo stesso servizio? Cosa potremmo inventarci per ridurre la dipendenza dai nostri fornitori storici (cioè dalla nostra azienda)?
  • Nuovo ambiente. Immaginiamo di essere in un mercato totalmente diverso, costi di manodopera bassissimi e bassa richiesta di qualità, come per esempio in un Paese in via di sviluppo (questo solo per esempio, l’ipotesi potrebbe essere diversa). Come riprogetteremmo il nostro prodotto? Se si trattasse ad esempio di un macchinario, quale sarebbe il livello di automazione ragionevole per andare incontro alle esigenze del nuovo mercato?
  • Cosa serve veramente ai clienti? Questo punto di vista è micidiale, può portare a ipotizzare prodotti o servizi che i clienti solo sognano ma non osano neppure chiedere, oppure anche qualcosa che i clienti non hanno mai immaginato. Si propone qui di ripensare da zero e fare i conti in tasca al business dei clienti, e vedere se si possono pensare prodotti o servizi che inglobano meglio le loro necessità, rispetto ai prodotti attualmente sul mercato. Si potrà ad esempio pensare ad altre parti del processo mai prese in esame prima, come pure a modalità completamente diverse per avere gli stessi risultati. Sono cose che i clienti stessi neppure si immaginano, ma che sapranno apprezzare non appena ideate.3

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3 Se qualcuno pensa che sia difficile trovare aziende che hanno utilizzato con successo questa tecnica, ne menzioniamo tre. La Apple con tutto il filone iPod, iPhone, iPad, creando prodotti per soddisfare ad esempio il bisogno di avere immagini, libri, musica, accesso a Internet sempre con sé. La Salvagnini (Sarego – Vicenza), con la pannellatrice P4, la macchina a controllo numerico che produce pannelli di lamiera piegata (es. per mobilio metallico ed elettrodomestici), ideata in un momento storico in cui al massimo c’erano le presso-piegatrici con manipolazione manuale ed una sola lama di piegatura. In entrambi questi casi una eventuale analisi di mercato fatta da esperti del settore prima del lancio dell’innovazione sarebbe stata cauta se non negativa. La Coges (Schio – Vicenza), che ha inventato le chiavette cashless in plastica ricaricabili per i distributori automatici e le macchinette del caffè.
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Riuscendo a creare l’ambiente giusto e calandosi in ognuna delle sei situazioni sopra descritte, potranno nascere delle discussioni che porteranno ad ipotesi di innovazione radicale. Anche in questo caso la partecipazione di esperti dei vari settori aziendali e dei diversi mercati permetterà di identificare subito le idee su cui vale la pena di soffermarsi.

 


Alessandro Fanchin è Business Process Advisory Partner con esperienze nelle Industry: High Tech Machinery e Shipbuilding. E-mail: alessandro.fanchin@htc.it – Tel. +39 0444 289 371.