È come se il punto di inizio dell’azione formativa e i soggetti in formazione fossero collegati tramite un elastico, che rappresenta le resistenze per cui la formazione non è efficace.

Tempo fa abbiamo incontrato una azienda a 5 anni da un precedente incarico di deployment di un sistema ERP. Il CEO era molto scontento delle prestazioni dell’azienda e lamentava la lentezza e la difficoltà con cui riusciva a farla evolvere in un mercato, quello delle commodities, molto rapido, in cui i cambiamenti sono continui e lo stress indotto può raggiungere livelli anche molto elevati. Peraltro una diffusa campagna di formazione non aveva dato gli esiti sperati e dopo un primo momento in cui pareva che tutto fosse cambiato, si era tornati allo stato precedente.

È un classico, lo chiamiamo effetto elastico. È come se il punto di inizio dell’azione formativa e i soggetti in formazione fossero collegati tramite un elastico, che rappresenta le resistenze per cui la formazione non è efficace. Più ci si sposta dal punto di partenza, più forte è la forza di reazione che riporta tutto allo status quo. In una logica “di formazione standard” i problemi dell’organizzazione sono visti come la risultante dalla sommatoria delle carenze dei singoli, quindi si pensa che migliorare le competenze del singolo porti al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza. Nella nostra esperienza, non funziona così.

È come fare un corso di corretta alimentazione ad un individuo senza coinvolgere la persona che gli cucina i pasti.

I problemi di prestazione dell’organizzazione sono determinati da una progettazione carente, non allineata o obsoleta. La modifica dell’organizzazione è il prerequisito per poter applicare le nuove conoscenze altrimenti il seme della conoscenza non attecchisce. È come fare un corso di corretta alimentazione ad un individuo senza coinvolgere la persona che gli cucina i pasti. Il cambiamento sarà solamente nel breve termine. Il miglioramento organizzativo va accompagnato da un processo di apprendimento dei soggetti nel corso del tempo. In questo scenario vanno quindi considerati prima di tutto i seguenti elementi che quotidianamente ostacolano il cambiamento organizzativo.

Obiettivi aziendali chiari. Non sono definiti, mantenuti o diffusi all’interno dell’azienda. Non si tratta di mission o payoff che appaiono nel logo aziendale ma soprattutto di obiettivi di piccola entità con un grande impatto organizzativo. In un caso reale, ad esempio, in una industria di trasformazione – in cui i semilavorati vengono raffinati con lavorazioni sequenziali – ad un pianificatore venne chiesto di aumentare la capacità produttiva ricorrendo all’utilizzo di impianti anche se fisicamente lontani tra loro. A distanza di mesi egli venne ripreso perché aveva generato costi di trasporto eccessivi a causa del navettamento dei semilavorati. Cosa era accaduto? L’obiettivo era, nel frattempo, cambiato ma non era stato condiviso.

Stile di management. Manager di ogni livello imbrigliati nel ruolo autoritario, che non si impegnano a perseguire la direzione strategica dell’azienda tramite una valorizzazione delle loro risorse. L’ascolto attivo è ostacolato dal loro timore di compromettere il proprio ruolo, la loro posizione, e di scoprire le loro carenze. Il Direttore Generale di un’azienda di successo ci ha raccontato che i suoi più grandi risultati li aveva ottenuti assumendo persone che aspiravano alla sua posizione. Aveva facilitato la loro crescita attraverso la creazione di una business unit, migliorando fatturato complessivo e stimolando gli altri collaboratori in una logica di “c’è spazio per tutti”.

Spesso i dipendenti non osano denunciare al gruppo dirigente gli ostacoli alla crescita organizzativa e le lamentele rimangono confinate al corridoio.

Paura dei collaboratori.  Raramente le lamentele superano la fase della pausa caffè. Spesso i dipendenti non osano denunciare al gruppo dirigente gli ostacoli alla crescita organizzativa e le lamentele rimangono confinate al corridoio. È necessario per il management saper ascoltare in maniera aperta, individuare le cause allo scopo di un cambiamento organizzativo. È necessario rendere dinamici i ruoli, facilitare le assunzioni di responsabilità e stimolare le relazioni. Qui è fondamentale il supporto esterno che in modo anonimo sia in grado di valutare lo scarto tra quanto lamentato e la dimensione reale del problema.

Considerati questi tre elementi si potrà affrontare un processo riorganizzativo che costituirà la base per le azioni di diffusione dell’apprendimento. Ora l’elastico farà il gioco giusto, attirando le persone verso il nuovo punto di ancoraggio.


Roberta Bonetti, Learning Processes Leader at HTC High Tech Consultant.

Enrico Aramini, CEO at HTC High Tech Consultant.

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